В 1979 году Уильям Конвей, генеральный директор Nashua Corporation — производителя бумаги и материалов для печати из штата Нью-Гэмпшир, — отправился на поиски человека, которого почти никто в американской промышленности не мог припомнить. В итоге он нашёл его: консультантом в скромном офисе в Вашингтоне, округ Колумбия, — мужчину, которому было уже за семьдесят, который по-прежнему обучал статистической выборке всех желающих и которым американская промышленность почти не интересовалась уже без малого тридцать лет. В том же 1979 году в Токио имя этого человека уже было выбито на национальной медали, которую вручали каждую осень без перерыва начиная с церемонии 22 сентября 1951 года. Этим статистиком был Уильям Эдвардс Деминг, и расстояние между этими двумя фактами и есть вся история: не гений, которого не признали, а гений, которого первой признала не та страна.
Статистик без последователей на родине
Деминг родился 14 октября 1900 года в Су-Сити, штат Айова, и получил образование, максимально далёкое от славы, какую только может иметь математик: докторскую степень по математике и физике в Йельском университете в 1928 году, а затем годы внутри механизма американской правительственной статистики, где он разработал методы выборочного обследования, использованные при переписи населения США 1940 года. В 1946 году он оставил государственную службу и присоединился к факультету Высшей школы бизнес-администрирования Нью-Йоркского университета — должность, которую он в той или иной форме сохранял до конца жизни. Кроме того, от физика Уолтера Шухарта из Bell Laboratories он перенял идею, что качество производства можно отслеживать и улучшать с помощью статистических контрольных карт, а не постфактумной инспекции. Идея была здравой. Почти никого в американской промышленности она не заинтересовала.
Лето залов, которые снова и снова наполнялись
Приглашение пришло от Союза японских учёных и инженеров (JUSE), который узнал о статистической работе Деминга для американской оккупационной администрации и попросил его обучать контролю качества страну, восстанавливавшую промышленную базу практически с нуля. С июня по август 1950 года он делал это снова и снова, город за городом. «В этом июле я провёл этот курс в Токио для 220 японских техников, — рассказывал он об одном из занятий, — и по содержанию он был схож с тем, который я вновь провёл в августе в Университете Кюсю в Фукуоке». Позже в том же году JUSE свела его с совершенно другой аудиторией: ведущими промышленными руководителями страны, собравшимися в конференц-центре на горе Хаконэ и представлявшими, по оценкам, семьдесят пять процентов промышленного капитала тогдашней Японии. Его послание к ним не было набором графиков. Это было задание: качество — это ответственность менеджмента, а не вина цеха, и понимание того, чего на самом деле хотят клиенты, предшествует любому плану производства для них.
Медаль с его именем, страна, которая заметила
Япония ответила быстро и официально. В 1951 году JUSE учредила Премию Деминга — ежегодную награду, учреждённую в его честь; первая церемония состоялась в том же сентябре, и статистик Мотосабуро Масуяма вместе с четырьмя компаниями — Fuji Iron & Steel, Showa Denko, Tanabe Seiyaku и Yawata Iron & Steel — стали её первыми лауреатами. Toyota получила её в 1965 году. В 1960 году император Японии удостоил Деминга Ордена Священного сокровища второй степени — национальной награды, которая опередила собственную американскую National Medal of Technology, врученную ему лишь в 1987 году, на двадцать семь лет. На протяжении 1960-х, пока экономика Японии росла примерно на одиннадцать процентов в год против 4,6 процента у Западной Германии и 4,3 процента у США, а её ВНП в 1968 году превысил западногерманский, сделав страну второй по величине экономикой мира, имя Деминга распространялось внутри японской промышленности так, как распространяется устная традиция: его цитировали, преподавали, о нём спорили, но никогда по-настоящему не забывали. Даже его главный обучающий инструмент за это время сменил форму: цикл улучшений, адаптированный им по Шухарту, по собственным словам Деминга, его японские ученики сократили до последовательности «планируй-делай-проверяй-действуй», которая и сегодня остаётся основой практики кайдзен.
Работников ограничивает система, а система принадлежит менеджменту.Уильям Эдвардс Деминг, «Выход из кризиса» (1982)
На родине всё это почти не имело веса. Деминг продолжал преподавать статистику в Нью-Йоркском университете, продолжал консультировать, продолжал убеждать всех, кто спрашивал, что именно американский менеджер, а не американский рабочий, является главным препятствием на пути к качеству. Спрашивали немногие.
Звонок, который наконец вернулся назад
Поиски Конвея в 1979 году завершились сделкой: Деминг согласился консультировать Nashua Corporation лишь при условии, что изменениями лично будет руководить сам Конвей, а не перепоручит это кому-то другому. Конвей согласился. Весть разошлась от Nashua к Ford Motor Company, к Eaton Corporation, к подразделению Pontiac компании General Motors — небольшому кругу американских руководителей, тихо заново открывавших для себя человека, которого Япония так и не переставала слушать.
Ночь, когда американское телевидение наверстало упущенное
А затем, 24 июня 1980 года, телеканал NBC News показал фильм If Japan Can… Why Can’t We? в рамках серии NBC White Paper, спродюсированный Клэр Кроуфорд-Мейсон и с репортажем Ллойда Добинса. Программа проследила, как японские производители захватили мировые рынки автомобилей и электроники, рассматривая производство как систему, а не набор изолированных задач, и назвала Деминга одной из главных причин этого. Спрос на его консультации, дремавший три десятилетия, ожил мгновенно. Ford нанял его уже на следующий год; его вердикт перед высшим руководством компании звучал так: менеджмент несёт ответственность как минимум за восемьдесят пять процентов бракованных деталей, а рабочие — за остальное. Один из менеджеров Nashua, вспоминая ту же цифру, сказал журналисту прямее: Деминг был прав — виновата система, а не коллектив.
Что доказывает второе прослушивание
Последние годы жизни Деминг провёл в статусе публичной фигуры американского масштаба, каким никогда прежде не был: National Medal of Technology в 1987 году, включение в Automotive Hall of Fame в 1991 году, консультационный график с числом запросов, превышавшим число оставшихся ему лет, — вплоть до смерти в Вашингтоне, округ Колумбия, 20 декабря 1993 года в возрасте девяноста трёх лет. Эта история неудобна для всех, кто полагает, будто хорошая работа говорит сама за себя. Статистика Деминга в 1950 году, обращённая к американской аудитории, которая пожала плечами, была настолько же безупречной, как и в 1980-м, когда её наконец услышали. Изменился не метод. Изменилось то, кто был готов его принять, и какие доказательства — премия, темпы роста, заводы целой нации — успели за это время накопиться, чтобы подтвердить, что метод работает. Оказывается, репутация — это не просто следствие качества. Это качество плюс аудитория, готовая действовать на его основе, и порой эта аудитория находится по другую сторону океана, терпеливо ожидая тридцать лет, прежде чем вернуться домой.
