1979 року Вільям Конвей, генеральний директор Nashua Corporation, виробника паперу та матеріалів для друку зі штату Нью-Гемпшир, вирушив на пошуки людини, яку майже ніхто в американській промисловості не міг пригадати. Врешті він знайшов його — консультантом у скромному офісі у Вашингтоні, округ Колумбія, чоловіка, якому було вже за сімдесят, який досі навчав статистичного вибіркового контролю всіх охочих і яким американська промисловість практично не цікавилася вже майже тридцять років. Того ж 1979 року в Токіо ім’я цієї людини вже було викарбуване на національній медалі, яку вручали щоосені без перерв від церемонії 22 вересня 1951 року. Цим статистиком був Вільям Едвардс Демінг, і відстань між цими двома фактами і є всією історією: не геній, якого не визнали, а геній, якого спершу визнала не та країна.
Статистик без прихильників на батьківщині
Демінг народився 14 жовтня 1900 року в Су-Сіті, штат Айова, і здобув освіту, максимально далеку від слави, яку тільки може мати математик: докторський ступінь з математики та фізики в Єльському університеті 1928 року, а потім роки всередині механізму американської урядової статистики, де він розробив методи вибіркового обстеження, використані під час перепису населення США 1940 року. 1946 року він залишив державну службу і приєднався до факультету Вищої школи бізнес-адміністрування Нью-Йоркського університету — посаду, яку він у тій чи іншій формі зберігав до кінця життя. Крім того, від фізика Волтера Шухарта з Bell Laboratories він перейняв ідею, що якість виробництва можна відстежувати й покращувати за допомогою статистичних контрольних карт, а не післяфактної інспекції. Ідея була слушна. Майже ніхто в американській промисловості нею не цікавився.
Літо аудиторій, які знову й знову наповнювалися
Запрошення надійшло від Спілки японських учених та інженерів (JUSE), яка дізналася про статистичну роботу Демінга для американської окупаційної адміністрації і попросила його навчати контролю якості країну, що відбудовувала промислову базу практично з нуля. З червня по серпень 1950 року він робив це знову й знову, місто за містом. «Цього липня я провів цей курс у Токіо для 220 японських техніків, — розповідав він про одне із занять, — і за змістом він був подібний до того, який я знову провів у серпні в Університеті Кюсю у Фукуоці». Пізніше того ж року JUSE звела його з зовсім іншою аудиторією: провідними промисловими керівниками країни, які зібралися в конференц-центрі на горі Хаконе і представляли, за оцінками, сімдесят п’ять відсотків промислового капіталу тогочасної Японії. Його послання до них не було набором графіків. Це було завдання: якість — це відповідальність менеджменту, а не провина цеху, і розуміння того, чого насправді хочуть клієнти, передує будь-якому плану виробництва для них.
Медаль з його ім’ям, країна, яка помітила
Японія відповіла швидко й офіційно. 1951 року JUSE заснувала Премію Демінга — щорічну нагороду, засновану на його честь, перша церемонія якої відбулася того ж вересня; статистик Мотосабуро Масуяма та чотири компанії — Fuji Iron & Steel, Showa Denko, Tanabe Seiyaku і Yawata Iron & Steel — стали першими лауреатами. Toyota здобула її 1965 року. 1960 року імператор Японії удостоїв Демінга Ордена Священного скарбу другого класу — національної нагороди, яка випередила власну американську National Medal of Technology для нього на двадцять сім років: ту він отримав лише 1987 року. Упродовж 1960-х, поки економіка Японії зростала приблизно на одинадцять відсотків на рік проти 4,6 відсотка Західної Німеччини та 4,3 відсотка США, а її ВНП 1968 року перевищив західнонімецький, зробивши країну другою за величиною економікою світу, ім’я Демінга поширювалося японською промисловістю так, як поширюється усна традиція: його цитували, викладали, сперечалися про нього, але ніколи по-справжньому не забували. Навіть його головний навчальний інструмент за цей час змінив форму: цикл вдосконалення, який він адаптував за Шухартом, за власними словами Демінга, його японські учні скоротили до послідовності «плануй-виконуй-перевіряй-дій», яка й досі є основою практики кайдзен.
Робітників обмежує система, а система належить менеджменту.Вільям Едвардс Демінг, «Вихід із кризи» (1982)
Усе це майже не мало ваги на батьківщині. Демінг продовжував викладати статистику в Нью-Йоркському університеті, продовжував консультувати, продовжував наполягати перед усіма, хто питав, що саме американський менеджер, а не американський робітник, є головною перешкодою на шляху до якості. Питали майже ніхто.
Дзвінок, який нарешті повернувся назад
Пошуки Конвея 1979 року завершилися угодою: Демінг погодився консультувати Nashua Corporation лише за умови, що зміни особисто очолить сам Конвей, а не делегує це комусь. Конвей погодився. Звістка розійшлася від Nashua до Ford Motor Company, до Eaton Corporation, до підрозділу Pontiac компанії General Motors — невеликого кола американських керівників, які тихо заново відкривали для себе людину, яку Японія ніколи не переставала слухати.
Ніч, коли американське телебачення надолужило втрачене
А потім, 24 червня 1980 року, телеканал NBC News показав фільм If Japan Can… Why Can’t We? у межах серії NBC White Paper, який продюсувала Клер Кроуфорд-Мейсон, а репортаж вів Ллойд Добінс. Програма простежувала, як японські виробники захопили світові ринки автомобілів та електроніки, розглядаючи виробництво як систему, а не набір окремих завдань, і назвала Демінга однією з головних причин цього. Попит на його консультації, що дрімав три десятиліття, миттєво ожив. Ford найняв його вже наступного року; його вердикт перед вищим керівництвом компанії був таким: менеджмент відповідає щонайменше за вісімдесят п’ять відсотків бракованих деталей, а робітники — за решту. Один із менеджерів Nashua, згадуючи ту саму цифру, сказав журналісту пряміше: Демінг мав рацію — винна система, а не колектив.
Що доводить друге прослуховування
Останні роки життя Демінг провів як публічна постать американського штибу, якою ніколи раніше не був: National Medal of Technology 1987 року, введення до Automotive Hall of Fame 1991 року, консультаційний графік із запитами, яких було більше, ніж років, що йому лишалося, — аж до смерті у Вашингтоні, округ Колумбія, 20 грудня 1993 року у віці дев’яноста трьох років. Ця історія незручна для кожного, хто вважає, ніби хороша робота говорить сама за себе. Статистика Демінга 1950 року, звернена до американської аудиторії, яка знизала плечима, була такою самою бездоганною, як і 1980 року, коли її нарешті почули. Змінився не метод. Змінилося те, хто був готовий його прийняти, і які докази — премія, темп зростання, заводи цілої нації — встигли за цей час накопичитися, щоб довести, що метод працює. Виявляється, репутація — це не просто наслідок якості. Це якість плюс аудиторія, готова діяти на її основі, і іноді ця аудиторія перебуває по інший бік океану, терпляче чекаючи тридцять років, перш ніж повернутися додому.
